极新 极新 2022-08-03 20:00 发表于北京

“对公司来讲，如果想实现快速增长，核心就是销售分工，专业的人干专业的事情，把每个节点干好。”

整理|周皆妤

编辑|姜稳 苑晶

TO B生意因为客单价高、决策链长、交易流程复杂等特点，而需要销售的跟进与推动，特别是大B客户的生意。2022上半年，上海、北京两地疫情给很多企业的销售造成了影响，下半年开始，订单复苏，TO B企业开始朝销售团队的管理要效率。

销售团队的管理者都希望新入职的销售可以尽快做好打单准备、尽快开单，但这并不是件容易的事。

因为想要做好打单准备，需要掌握销售知识和技能有很多。知识方面，有产品知识、行业知识、市场知识，而在技能方面，有沟通能力、共情能力、异议处理能力等等。而且，想要真正掌握这些知识和技能，并在实战中娴熟应用，还需要反复练习打磨，做到熟能生巧。这些能力的提升有没有路径可循？这些知识的获取有没有衡量和提效工具？下半年，B2B企业销售如何通过提升管理效率实现加速？

带着这样疑问，我们请到爱赢销创始人&CEO 张玉 开启这场直播。

嘉宾介绍：

张玉 爱赢销 创始人&CEO

15年语音识别及对话智能行业经验，人工智能行业早期从业者、北京大学硕士、中国人工智能学会产工委委员、中国中文信息学会会员、北京大数据研究院保险大数据研究中心高级研究员。

爱赢销简介：

爱赢销是一家专注于帮助B2B企业实现销售加速的技术公司。基于AI对话智能和主动式销售技术，帮助B2B企业搭建科学化、数字化和智能化的销售技能训练平台，快速批量复制绩效销售。

爱赢销以“重塑中国B2B销售工业化进程”为公司使命，聚焦B2B销售全生命周期技能提升。推出了“选拔快、上岗快、赢单快”等一系列产品矩阵，帮助企业实现一体化销售加速。已服务了众多B2B领军企业和先进企业。

我们调研了极新12个社群中的5家会员企业，带着大家的真问题我们开启了直播，以下是问答整理（「视频号：极新企服」有回放）：

真正给到销售见效快的内容

《极新》: 来自一家SaaS企业销售leader的问题——“我们客户体量是2亿营收以上的大B企业，公司2季度进了一些新的销售，目前是各区域的负责人自己培训新人，培训体系有快有慢，快的区域新人一般3个月上手，怎么能够提升大家的学习热情？”

张玉：首先我先说一下结论，怎么提升学习热情很简单，就是你这培训得有效，出门就得见效。一切不见效的培训都是耍流氓。并不是人家销售不爱学习，是大多数学习结果不见效。销售需要的是你现场教我一招，三分钟学会出门就能搞定客户。很多培训都是知识类的，销售学习了不能短期有效果，所以热情不过，很正常。

这里要强调一下销售培训尤其是B2B销售培训是一个比较复杂的事情，如果做不好新人流失率会非常高。B2B的销售流失成本是很高的，因为不光是有薪资成本，还有培训辅导成本，还有商机浪费的机会成本。为什么销售培训很复杂？因为销售成长也是一个很复杂的过程，我们是分成四个步骤，就是人才选拔，新人上岗，首单加速，产能稳定四个阶段，这几个阶段销售的培训内容是不一样的，有一个循序渐进的过程。我们要分阶段针对性的提供相关的内容。比如我们必须得在培训内容上从要从知识扩展到技能，而且在形式上要从E-learning转变成On Job Trainning的模式，真正给到销售见效快的内容，销售才会有学习热情，而我们才能真正达到业绩增长的效果。

当然还有一个情况就是招的销售确实不合适，这个不合适主要是指很多所谓精英销售心态比较满，不愿意学习。这种情况就是我们选人的时候就出了问题，我们选销售的一个核心指标是可指导性，就是这个销售的主动学习意愿比较强，这样才能真正培养起来。

《极新》：用户问题—— “我们想快速提升培训效率，缩短培训时间，目前请的外部讲师，比较学术，因为很多新人是跨行业来的，请问销售培训考核标准该如何制定？”

张玉：刚才谈了，所有销售培训的关键评价指标就是一个，就是见效快，就是效果反射弧不能太长。当然这个效果不是说上完课销售当时的满意度，而是销售真正在实战中的表现，比如转化率、成单时间变化才行。

打个比方，为什么很多人能爱上跑步？核心其实是因为多巴胺，跑步时多巴胺增加并逐渐增长，影响了神经使跑步者产生幸福的感觉，这种情绪的感受也会让很多人对跑步越来越上瘾。但是这个多巴胺不是一下子就能分泌的，速度10分钟左右，很多跑步者靠自己或看视频是突破不到这个状态的。

拿我自己举例子，我在创业之前是从来不跑步的，不喜欢一切流汗的运动。后来有一次身体不舒服，试了各种手段都无效。正好有个朋友是一个资深跑者建议我跑步，就指导我跑步，我大概用了三天就享受到这个多巴胺分泌的状态，所以到今天已经跑了1300公里。我这1300公里的坚持，才是跑步教练的真正评价，而不是当时他讲的多精彩。

总结一下销售教练的选择是非常重要的，光有理论是不行的，还得有实战经验，更重要的是能提炼出非常有效的关键技能训练，能让普通销售快速学会并上手是最关键的。

TO B增长三要素：流量、转化、客户成功

《极新》会员企业问题：需求缩减的背景下，存量竞争变得更加重要。在销售管理方面如何建赋能新老销售的指标体系？

张玉：这是两个问题，第一关于需求这个事情，这里面可能是有个误区的哈，就是疫情之下，需求到底减弱，没减弱，不知道。也许对他并没真减弱。大家只是缺乏信心，对吧？疫情对我们的影响是什么？是你想花的，本来你这个需求有你不敢花钱了，对吧？或者要不你就让他更有信心，要不然你就把它优先级提高。疫情对人们的影响，一个是自信，一个是优先级。

第二，这个我理解他是想问的增长的问题，首先我认为增长有三个核心要素：流量、转化和成功。之前形势好的时候，通常的做法是花大力气做流量，大家并不重视转化问题。现在形势下，流量这一个部分实际上是有很大的降低的，而且成本是越来越高的，比较现实的路径就是去做好转化，也就是要搭建销售赋能体系。

而销售赋能是一个重要但不紧急的事情，涉及的环节很多，按照我们的框架是分成四步：要从人才选拔、新人参与、首单加速和产能稳定的四个环节去搭建，首先把这四个环节拆分开，那后面对这个体系的指标就比较简单。

《极新》会员企业问题：销售知识库是最近的新概念，请问销售知识库指的是什么？我们目前的知识库是市场和产品文档，怎样在日常销售过程中构建和沉淀我们的知识库？

张玉：首先这里面要首先厘清知识的概念，从学术角度其实知识是分三类的，一类是显性知识，一类是隐性知识，还有一类的是涌现知识。这三类知识的难度是不一样的，大部企业整理的所谓销售知识库，其实是显性的，比如产品、公司、QA、行业等知识。但隐性的和涌现的知识，比如销售的技能，都是沉淀在人的肌肉记忆里面的，很难去采集。

对于销售赋能而言，光有市场和产品文档是远远不能支撑销售的赢单的。一方面从显性知识角度，很多公司是缺高质量的知识，比如洞见、故事、问客户的问题等。另一方面从隐性知识角度，如何通过某种方式显性化，是一个很大的挑战，比如销售技能，是要基于销售实践去萃取和迭代的。

关于构建和沉淀知识库，是我们SaaS产品的一个核心功能，一方面我们会帮助企业补充高质量的知识，比如刚提到的洞见、故事、问题等，还有一方面就是帮助企业把销售技能等隐性知识以某种方式显性化，从而完成真正有用的知识库构建和沉淀。

《极新》会员企业问题：“我们的客户画像是对创新和知识产权有需求的企业，尝试了按销售漏斗培训销售，收效有限，客户拉新来了之后留不下来。要让销售和客户有更多接触的机会，该如何搭建培训体系？”

张玉：这里有点歧义，一个是说市场部获取的线索，无法被销售往下推进从而失效；还有一个是说客户成交后，不继续付费流失了。我理解可能是第一个问题。

这里面可能出现问题的一般是两个，一个是市场和销售双方在线索质量没有达成一致，就是市场拉了很多不是对的客户，另一个是拉过来的不是对的客户，而销售转化不了。市场部这边的问题相对还是比较好解决的，就是大家把评价标准定义清楚就行了。

但是销售转化不了的问题比较难，因为从线索到成交之间是有多个转化节点的，这需要按照漏斗分阶段去判断。比如很多销售比较大的问题是，需求探查的能力比较差导致，没有能力挖掘客户的需求并且在痛点上共鸣。那就要专门训练这个交互的技能。

让销售和客户有更多的接触机会，那我们就需要根据咱们的转化阶段去针对性的设计训练，逐步帮他们实现阶段转化，直到成交。

《极新》：简单地介绍一下爱赢销产品上有哪些创新点？

张玉:传统的销售赋能的思路，主要是两类，一类是流程管控派，就是用CRM或者SCRM做更强的过程管控，把整个流程从头管到尾。第二类是数据信息派，就是给销售提供更多的客户数据维度，然后帮助他们更清楚的了解客户信息。

我们认为人还是一切的核心，因此作为销售的核心交互能力提升是最关键的。而且从目前B2B销售角度来讲，交互能力的提升实际上是大家做得相对比较差的。因此我们与传统有区别的第三类，我们是能力提升派。

我们做了三个方面的创新：第一是把整个 B2B 销售进行结构化和标准化，要给到销售见效快的内容；第二是要把传统的销售培训升级成了销售训练，并且是要数字化的训练，成本要足够低才行；第三就是是智能化，就是训练的方式和体验要比较符合新一代销售的学习习惯。

所以创新就是三个关键词：标准化、数字化和智能化。

做精准的销售预测，转化体系是基础

《极新》：应该如何理解智慧销售赋能体系建设的阶段性、最容易出现的坑是哪几个？请您举例展开讲讲。

张玉:这个阶段性我是这样理解的，首先销售赋能的核心目标，是要让销售清楚在每个客户跟进上搞明白三件事：在哪里，去哪里，怎么去。所以主要是分两步走战略，第一要构建一个过程管理体系，让销售明确的知道自己在哪和去哪，第二是要帮助销售快速的实现两个阶段的跨越。

主要的坑是两个：一个就是老板的投入不够，比如CEO或SVP，老大投入不够且没有专人负责。没人对这事儿有责任和绩效，干不好没人扣工资。第二个是贪大求全，因为销售的问题是变化的，赋能体系需要能根据销售团队当前最迫切需要能快速提升。

我们认为赋能体系，其实需要根据销售团队当前最迫切的问题出发，然后去构建。所以赋能体系要有足够动态的灵活性，才能够根据问题导向来快速地定位问题，并且能够以系统的思维去解决问题。

《极新》：能否讲个爱赢销的客户增长案例？您认为他们做对了什么？

张玉：因为有保密协议，我们不能具体地说哪家公司，我们只能告诉你他怎么成长。碰巧大概在A轮阶段，我们介入的。我们介入大概有一年以后，客户说了一句话，就是我们介入后的一年做了过去三年的六倍，然后融了两轮5000多万美金。

他们做对的主要也是两件事，一个是他们构建了以客户为中心的销售转化流程，并且能量化每个节点的转化指标；第二是基于这个每个点的转化率都针对性的去做销售能力训练和提升，就是一个阶段一个阶段的突破。

其实每个阶段的突破，成单数和业绩规模都会上一个台阶。他们是把过程管理和销售赋能做到比较极致的状态，所以能够达到比较快速的增长，这是比较成功的案例。

《极新》：前面提及的构建转化指标体系和量化转化指标，能不能给我们再详细的分享一下。

张玉：早期大家采取的营销模型是单侧的漏斗，然后从获客到转化到成交，基本上是到签单就结束了。SaaS出现以后，现在新的销售模型叫领结模型，就是从客户的认知开始到教育到转化到成交，成交后到导入再到增购复购，会有不断的跟客户交互的过程。

同时基于领结的框架，我们转化指标体系设计是要以客户旅程为核心的，而不是以公司自己为核心。这里面包括时间指标、转化指标和数量指标等。

对于销售的价值，基于这个体系，销售才会准确的判断自己在什么阶段，以及下一步要采取行动。

对于公司的价值，其实大部分销售对阶段的判断都是存在误差的，基本上会导致公司的销业绩预测是不可预测的，基本上会导致公司处于比较被动的局面。基于这个指标体系作为基础，公司就可以进行精准的销售预测。

《极新》：您认为 ToB 企业应用智慧销售培训系统的竞争优势有哪些？如何理解企业获客成本不断增长的问题？当下B2B 领域的中小企业销售管理的关键突破点是什么？

张玉：销售培训系统的核心竞争优势还是谁能对成果负责，就是能不能产生销售绩效指标的变化，而不是谁的功能多。

我理解这个本质问题还是问增长，刚才讲增长的三个影响要素，流量、转化和成功。在目前获客成本不断增长的情况下，必须放弃对流量的执念，转而在转化环节下苦功夫，这是成本最低且可持续的唯一路径，这就是我认为的核心突破点。

因此，我认为在转化环节上对销售进行赋能提升，是目前中小企业销售管理的核心突破点。

销售要分工，专业的人干专业的事情

《极新》：销售培训的智慧化在销售赋能的里面扮演了什么样的角色？未来大 B 生意的销售培训的发展方向是什么？您的展望是怎么样的。

张玉：销售培训的智能化在销售赋能里面的作用，主要是扮演了一个虚拟教练的角色。一方面，就是会极大降低现在的销售教练的工作量，比如对销售能力的诊断和销售的辅导等；另一方面，同时随着智能化的程度越来越高，也会降低对销售教练的能力要求。

我们认为TO B销售从2014年以来进入新常态，整个经济结构有发生变化。所以传统的大 B生意，它的销售方式也在发生变化，最早是由资源型，慢慢会向价值型转变。价值型销售的比重会越来越高，大的趋势是不论什么项目，什么客户，他们都会越来越重视产品或者是方案的价值。价值性销售未来肯定是会有比较大的比重。

在价值型销售成为大的趋势的情况下，我们认为销售技能训练的要求会越来越高。

《极新》：怎样让客户的增购体验更流畅？

张玉：首先我们认为客户成功就是销售部门，这是一个趋势，尤其是SaaS公司。如果是成熟的SaaS公司，客户成功扛的销售额肯定比销售还要还大，否则就还是处于初期阶段。

我理解很多公司的客户成功还是把自己定位成一个售后的角色，人员构成都还是偏技术实施类，实施交付完了以后就不愿意继续和客户沟通，整体上还是缺乏销售意识。

因此CSM（客户成功管理）未来肯定是要参考销售管理，构建以成果为中心的过程管理体系和技能提升体系，才能不断提升每个增购阶段的体验。

《极新》：应用领结模型发展思路，对于销售部的人员的培训体系，指标评价体系是否会产生一定的变化。请您详细展开讲讲。

张玉：销售工业化的核心是销售的分工。传统的all in one的模型，弊端主要有两个：首先是效率不高，因为销售的精力是有限的，因此同时跟进的单子是有限的。从头跟到尾每个单子需要花的精力都很大，效率不可能提升。

其次是能力问题。从开始认知到教育到最后转化，单子其实有很多次交互，这里有些交互能力要求是非常高的。销售不可能在很短的时间内具备所有的能力。这样转化率就很难稳定。

因此对公司来讲，如果想实现快速增长，核心就是销售分工，专业的人干专业的事情，然后把每个节点干好。这样我们就需要用领结模型进行阶段划分，才能进行分工协作。

基于分工阶段，销售的评价就会变得非常的客观，因为你只负责一两个阶段，所以我对你的指标评价就非常的明确，而且可以量化。一旦客观评价后，基本上效率会变得很高。

当然对模型的应用是不同的认知会产生不同的效果，因为领结模拟只是框架而已，它到落地还有很远距离。领结模型的转化节点，对于每家公司来讲，转化里程碑都是要重新梳理的，要根据每家客户的情况，每个公司具体情况去调整。

《极新》：刚才您觉得比较成功的案例，在当时面临的的产品和客户环境是怎么样的？能不能再跟我们复盘一下。

张玉：它们早期做偏 KA 的模型，其实就是比较，完整的 KA 模型，也是 all in one 的形态，销售从头跟到尾。我们进入以后首先是对整个转化流程进行了拆解，这样形成了一个比较完整的过程管理体系指标。

拆解完毕以后，销售团队进行了初步的分工，分成了SDR和AE两个小组。然后针对不同小组负责的交互，去训练不同组的技能，难度就下降了很多。

这样相当于在一个很短的时间里能够把销售的效率往上提到一个量级。

《极新》：您当时找到创业和创新方向的时候，作为创始人，是怎么样的想法？之前没有人引领。您当时是怎么跨过来销售的，或者说是找到市场客户？

张玉：第一，是我本身就是客户。在早期的时候，我是比较偏技术的背景，偏理工的背景。基本上我的销售方法都没有经过系统的培训，凭着自己的感觉做。当然后来知道一些方法符合现在科学销售方法论的一些理论，所以两家公司在相关的细分市场都做到比较头部的位置。但是到了一定量级以后，我个人及公司都会遇到一些瓶颈。因为B2B公司销售阶段的变化，是从创始人销售，到明星销售，再到规模化销售。

大量B2B公司都会卡在明星销售阶段，因为明星销售培养周期特别长，成本比较高的，很难规模化。我作为 B2B 的领域也算是连续创业者，也深受这个问题的困扰，因此觉得应该有很多像我这样的创业者迫切需要解决这个问题。

第二，是中国B2B的市场趋势变化。从14年新常态叠加20年疫情以后，我们的经济结构和发展方式已经发生了很大的变化，生意越来越难做，竞争越来越激烈。我们认为整个大的市场趋势，中国已经到了转变的节点。B2B的销售管理会越来越精细化，关于销售赋能的市场需求是旺盛的，但是供给侧还不足以支撑的。

第三，是对美国Salestech市场的深入分析。就是最近几年以来，Salestech赛道，美国已经出现了差不多十家独角兽，也给我们的判断提供了一个很好的证明。

综合我自己作为需求方迫切的痛点，加上对整个中国市场环境变化的判断，再加上美国大量厂商的出现；我们认为在未来在Salestech赛道会诞生几家头部的企业，我们希望是成为其中的一家。这就是我创立爱赢销的初衷。

创业是不断的修正自己，然后提升自己的过程

《极新》：爱赢销未来希望做成一家什么样的公司？如果把创业比作过隧道，您觉得是过隧道的哪个阶段？

张玉：我也算是一个连续创业者，但是每次踏入隧道的感受是完全不一样的。每次都有各种环境变化的情况，因此每一次都有新的感受。我认为创业是不断的修正自己，然后提升自己的过程。我认为它没有止境，所以我们永远是在路上的状态。

我们希望做成一家什么样的公司，我觉得用三个价值来评价，就是用户价值、客户价值和社会价值。

第一要有用户价值，就是赋能销售能力的成长。

第二是要有客户价值，就是帮助企业构建可持续的增长体系。

第三是要有社会价值，就是提升人的沟通能力。

我们的目标实际上是希望用 AI 来增强人的能力，而不是被 AI 替代。

我们认为做公司，最终的评价标准是用户价值、客户价值和社会价值三个统一。

《极新》：您觉得 B2B 企业应该去重视哪几个指标或者是重视哪几件事情，会对销售的体系赋能有帮助？

张玉：流量的获取，转化效率的提升，客户成功。

找到性价比最合适的方式，通过科技化的过程管理和赋能方式，让客户成功，并更快地交付价值。

《极新》：问题来自以往极新直播间做客嘉宾——我们做大B生意，产品刚刚上线。交付标准化的改进和提升该如何做？

张玉：我们认为一个产品的推广，可以分成三个阶段：第一个是0 到 1 客户的阶段，我们叫研发阶段。第二个是 1 到 3个客户的阶段，我们叫测试阶段，要测流量、转化和客户成功。第三个是有三个以上的客户以后，你才具备规模化的条件，你才能敢去规模化，前提是流量、转化和客户成功都测明白了。

所有SaaS 公司的核心肯定是客户成功，客户成功不好，大量签单也会是很大的问题。因此首先你要判断在哪个阶段，是否到了规模化的销售和客户成功的阶段，如果没有到的话，起码把前三个打磨好，前三个都做成功了，才具备体系化的可能性。

如果过了三个阶段，整个交付体系基本上连续成功三次，我们可以介入帮助他们用结构化的方法，把它相对固化下来，然后拆解它的关键节点。然后再看客户从哪个阶段总是推进不下去，是销售的能力有问题，还是本身产品有问题。如果客户成功能力有问题，那就训练客户成功的能力。如果是产品有问题，那就修改产品或者用别的产品替代或者用服务来弥补产品权限，所以基本上可以用结构化的方法解决问题。

《极新》：作为一家创业公司，怎么能够找到最适合公司现在阶段的人？尤其是在技术的岗位。

张玉：大家都是一个创业公司，其实都面临这个问题。我觉得没有适合不适合，只有适应不适应。标准定的太高肯定很难找到，一是周围没这样的人，二是有的话成本比较高，三是不一定愿意来。

我自己的方案这样的，就是把这个最重要岗位的技术要求分解，就是把一个任务拆成一系列最小任务单元，先看最难的那块的最低能力要求，如果找不到就再拆，这样相对可选方案就多很多。

我觉得得用发展的眼光来看问题，刚才我们谈的是用工程化的方法解决销售成长的问题，我觉得技术人才也是可以的。

《极新》：您有没有媒体行业的客户，如果没有的话也给我们讲一下您刚才提到的销售过程和销售结果之间的一些关联。

张玉：我们确实没有做过媒体的客户，未来可以尝试一下。对于媒体，首先要根据不同产品，准确判断客户对产品的认知，以采取不同的销售方法。比如以看病来举例，比如客户是知道有什么病知道吃什么药，还是知道自己是什么病不知道吃什么药，或者只是知道自己不舒服而不知道什么病？这几种情况要采取的销售方法是不一样的。

确定了销售方法以后，我们需要根据这个不同情况设计不同的转化路径。转化路径确定后，我们就可以根据每个阶段做销售赋能，其他的方法都是和前面谈的B2B销售加速的方法是类似的，比较标准化。

以上为整理全文，头图来源：unsplash

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